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工程建筑企業(yè)“十四五”規(guī)劃戰(zhàn)略要點(diǎn)
工程建筑企業(yè)“十四五”規(guī)劃戰(zhàn)略要點(diǎn)
來源：未知 日期：2020-03-27 點(diǎn)擊：次
工程建筑企業(yè)十四五規(guī)劃難點(diǎn)
“十三五”期間，某工程建筑集團(tuán)有限公司（簡稱“集團(tuán)公司”）經(jīng)營規(guī)模顯著增長，2016-2018年合同簽約量總額700億元、營業(yè)收入總額350億元、利費(fèi)總額15億元；股東增資8億元，所有者權(quán)益總額突破30億元，資產(chǎn)負(fù)債率、“兩金”占比大幅下降，重大資金回收風(fēng)險(xiǎn)得到有效化解。建安、投資和房地產(chǎn)同步發(fā)展并形成“6:3:1”的業(yè)務(wù)格局。建安業(yè)務(wù)保持龍頭地位（民建業(yè)務(wù)保持支撐地位，工建業(yè)務(wù)持續(xù)低位徘徊）；房地產(chǎn)業(yè)務(wù)穩(wěn)步推進(jìn)；投資業(yè)務(wù)不斷發(fā)展。集團(tuán)公司持續(xù)優(yōu)化組織功能，有序推進(jìn)兩級(jí)總部改革，不斷完善制度管理，全面推進(jìn)項(xiàng)目合伙制等業(yè)績考核，以“標(biāo)準(zhǔn)化+信息化”拓展項(xiàng)目管理的新內(nèi)涵。但仍需強(qiáng)化或亟待解決如下問題：
1. “千億內(nèi)部協(xié)同市場”開發(fā)與為上級(jí)企業(yè)提供價(jià)值鏈戰(zhàn)略支撐的能力。
2. 裝配式建筑業(yè)務(wù)尚未形成規(guī)模，工建等業(yè)務(wù)發(fā)展不均衡，房地產(chǎn)業(yè)務(wù)管控力度偏弱。
3. 區(qū)域市場雖有布局規(guī)劃但持續(xù)發(fā)展能力有待強(qiáng)化。
4. 面對(duì)多元業(yè)務(wù)，一體化管控體系靈活度不足，集分權(quán)管理有待優(yōu)化；創(chuàng)新組織機(jī)制、激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力、優(yōu)化分配模式等，將推進(jìn)深層變革。
二2019年工程建筑行業(yè)縱覽
2019年地產(chǎn)投資、銷售“雙高”為地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈復(fù)蘇積蓄了空間，關(guān)鍵看資金端利率下行。
截止2019年9月，全國房地產(chǎn)開發(fā)投資累計(jì)增速10.5%環(huán)比持平，商品房銷售面積累計(jì)增速-0.1%環(huán)比提升0.5pct，下游需求極具韌性為2020年板塊業(yè)績復(fù)蘇奠定基礎(chǔ)。
施工端穩(wěn)健增長疊加交付到期推動(dòng)竣工端數(shù)據(jù)持續(xù)好轉(zhuǎn)，提振下游裝飾需求釋放。截止2019年9月，房屋施工面積累計(jì)同比+8.7%（同比提升4.8個(gè)百分點(diǎn)），房屋竣工面積累計(jì)同比-8.6%（同比收窄2.8個(gè)百分點(diǎn)），2018-2019年逐步集中交付到期推動(dòng)竣工提速。
中長線看國內(nèi)基建仍有較高空間，長三角、粵港澳等發(fā)達(dá)地區(qū)具支撐基建建設(shè)的財(cái)政根基與人口基礎(chǔ)，中西部地區(qū)有較強(qiáng)的基建補(bǔ)短板需求。
2018年，人均GDP中國$9770（日本$3.9萬、美國$6.3萬），基本相當(dāng)西方發(fā)達(dá)國家上世紀(jì)80年代左右水平；中國城鎮(zhèn)化率60%（日本92%，美國82%），經(jīng)濟(jì)及基建需求未來仍有較強(qiáng)的提升潛力；中國政府債務(wù)余額占GDP比重遠(yuǎn)低于日本（超220%）、美國（超100%），具備較強(qiáng)的財(cái)政能力支撐基建建設(shè)；鐵路/軌交是最具前景的基建細(xì)分市場。
從一般公共預(yù)算收入規(guī)模角度看，近年來，廣東、江蘇、上海、浙江、山東等東部沿海省份位居前列且增速均超過或基本持平全國增速；從人口規(guī)模角度看，廣東、山東、江蘇等省位居前列，廣東、浙江等省人口凈流入規(guī)模位居前列。這些地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、財(cái)政實(shí)力雄厚、債務(wù)水平可控，尤其是長三角、粵港澳擁有國家級(jí)別的政策支持，且人口規(guī)模高，因此具備支撐基建建設(shè)的財(cái)政基礎(chǔ)與加密需求。
從各省“十三五”高速公路規(guī)劃完成情況看，較多中西部省份剩余缺口仍較高，趕規(guī)劃趕工期的壓力較大；較多中西部省份的基建密度明顯較低，未來補(bǔ)短板空間較高；交通強(qiáng)國、西部陸海新通道等政策亦支持中西部地區(qū)基建建設(shè)。
“一帶一路”區(qū)域工程承包業(yè)務(wù)顯著優(yōu)于整體水平。
國內(nèi)與“一帶一路”區(qū)域工程承包業(yè)務(wù)增速顯著優(yōu)于整體水平：截止2019年8月，對(duì)外承包工程新簽合同額同比減少6.7%，其中“一帶一路”區(qū)域同比增長27.5%；對(duì)外承包工程完成營業(yè)額同比減少4.2%，其中“一帶一路”區(qū)域同比減少1.9%。
趨勢判斷：中美貿(mào)易摩擦以及全球經(jīng)濟(jì)放緩背景下對(duì)外工程承包業(yè)務(wù)可能仍將較為疲弱，而“一帶一路”區(qū)域雖然顯著優(yōu)于整體水平，但也存在新簽訂單增速快、完成營業(yè)額增速慢的問題，因此機(jī)會(huì)可能是結(jié)構(gòu)性的，如在政局較穩(wěn)定且合作較深入的俄語區(qū)業(yè)務(wù)布局較多的公司更易于獲得較大增長彈性和增長確定性。
國際建筑龍頭通過特許經(jīng)營/業(yè)務(wù)橫向擴(kuò)張等改善現(xiàn)金流、提升ROE。
采用“海外擴(kuò)張”戰(zhàn)略的典型案例有西班牙ACS、德國HOCHTIEF等。新興國家基建、房建建設(shè)有較高空間，通過海外擴(kuò)張將能有效抵御本土壓力，且將進(jìn)一步擴(kuò)大影響力及品牌美譽(yù)度，從而使得自身價(jià)值提升。
采用“特許經(jīng)營”戰(zhàn)略的典型案例有法國萬喜等。特許經(jīng)營業(yè)務(wù)與工程承包業(yè)務(wù)有良好的優(yōu)勢互補(bǔ)效應(yīng)，一方面可以形成穩(wěn)定的現(xiàn)金流，提升綜合盈利水平，滿足工程承包業(yè)務(wù)的資金需求；另一方面特許經(jīng)營業(yè)務(wù)將塑造建筑公司與政府部門長期合作的關(guān)系，并打造良好的運(yùn)營管理能力，延伸建筑公司從設(shè)計(jì)到施工到后期的全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同能力。
·采用“業(yè)務(wù)橫向加法”（包括延伸產(chǎn)業(yè)鏈上下游與跨域擴(kuò)張）戰(zhàn)略的典型案例有美國AECOM、加拿大WSP等。延伸產(chǎn)業(yè)鏈上下游，如從上游設(shè)計(jì)切入到下游承包；跨域擴(kuò)張，如從交通基建工程切入到環(huán)境工程、能源工程等。業(yè)務(wù)橫向做加法一方面可以提升全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同能力及整體競爭實(shí)力，另一方面能有效抵御主業(yè)所在的市場發(fā)生波動(dòng)對(duì)收入所帶來的影響，因此是提振估值的重要因素。
三、 找準(zhǔn)十四五戰(zhàn)略規(guī)劃起點(diǎn)
成功的規(guī)模化工程建筑企業(yè)大多都經(jīng)歷了長時(shí)間的積淀，或在專業(yè)化方面、或基于核心能力在相關(guān)多元化方面逐步形成獨(dú)特的市場競爭優(yōu)勢；并在發(fā)展的瓶頸階段采取并購手段進(jìn)行細(xì)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的整合，或突破專業(yè)/區(qū)域的局限性。但在擴(kuò)張的過程中必須把握行業(yè)發(fā)展的內(nèi)在邏輯，妥善處理規(guī)模與效益、速度與風(fēng)控之間的關(guān)系。
工程建筑企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造來源于工程經(jīng)營和資本經(jīng)營。只有當(dāng)企業(yè)投資所得的收益超過其投入資金的機(jī)會(huì)成本時(shí)才真正創(chuàng)造價(jià)值。要求企業(yè)在戰(zhàn)略層面做好核心能力提升與資本杠桿的合理匹配，防止過度依賴杠桿，甚至拋棄自主施工，對(duì)核心能力帶來傷害。衡量工程建筑企業(yè)價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)與關(guān)鍵過程驅(qū)動(dòng)關(guān)系如下所示：
到達(dá)高利潤區(qū)的方式和手段都具體集中地表現(xiàn)為對(duì)價(jià)值鏈上目標(biāo)高利潤環(huán)節(jié)的控制力的獲取。建筑企業(yè)的五化策略和外延式增長發(fā)展思路如下圖所示
慧樸咨詢提出“一二三四五”頂層設(shè)計(jì)思路推進(jìn)建筑企業(yè)發(fā)展，具體如下
一條主線：以經(jīng)營為主線。
企業(yè)經(jīng)營：向提供“融資-設(shè)計(jì)-采購-施工-運(yùn)維”（FEPCO）一體化解決方案模式轉(zhuǎn)型。
項(xiàng)目經(jīng)營：投標(biāo)階段的一次經(jīng)營效益、實(shí)施階段的二次經(jīng)營效益以及結(jié)算階段的三次經(jīng)營效益。
兩個(gè)經(jīng)濟(jì)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)與重復(fù)經(jīng)濟(jì)。
優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)戰(zhàn)大市場、抓住大業(yè)主、鎖定大項(xiàng)目，進(jìn)入高利潤區(qū)，向規(guī)模發(fā)展要效益。
建立項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，加強(qiáng)績效考核，提升企業(yè)項(xiàng)目管理水平，重復(fù)成功經(jīng)驗(yàn)獲取效益。
三個(gè)核心：改進(jìn)企業(yè)人才的能力管理、壓力管理和動(dòng)力管理，匹配企業(yè)發(fā)展要求。
設(shè)定崗位任職資格，編制崗位說明書，建立崗位序列及職業(yè)發(fā)展通道，推動(dòng)關(guān)鍵崗位競聘。
·分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，形成部門及崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，建立組織績效考核與崗位績效考核體系。
·結(jié)合崗位價(jià)值評(píng)估確定各崗位基本工資水平；崗位績效獎(jiǎng)金與考核結(jié)果掛鉤；優(yōu)化獎(jiǎng)懲機(jī)制。
四項(xiàng)集中：集中項(xiàng)目策劃、工程算量、合約管理、財(cái)務(wù)資金，強(qiáng)化集團(tuán)管控。
五類熱點(diǎn)：商業(yè)模式創(chuàng)新EPC /PPP；混合所有制改革；建筑科技；精益建造；裝配式建筑。
四、持續(xù)優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與管控模式
強(qiáng)調(diào)頂層設(shè)計(jì)，以實(shí)現(xiàn)“集團(tuán)化運(yùn)作、產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同、專業(yè)化管理、品牌化拓展”為目標(biāo)，在發(fā)展中持續(xù)優(yōu)化集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與管控模式。
持續(xù)優(yōu)化建安施工、融資建造、地產(chǎn)開發(fā)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展定位：房建做優(yōu)、基建做強(qiáng)、冶建做精；融資建造業(yè)務(wù)平臺(tái)化運(yùn)營；房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)協(xié)同與效益并重。
集團(tuán)總部對(duì)分子公司實(shí)施戰(zhàn)略管控，包括戰(zhàn)略計(jì)劃監(jiān)控、組織業(yè)績考核、管理制度輸出、內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)同管理、投融資管理、市場經(jīng)營管理、項(xiàng)目過程關(guān)鍵控制點(diǎn)監(jiān)控等維度。集團(tuán)總部優(yōu)化與上級(jí)單位及內(nèi)部單位的交易機(jī)制，遵循自主協(xié)商原則推進(jìn)各業(yè)務(wù)單元進(jìn)行市場資源協(xié)調(diào)和業(yè)務(wù)合作。
分子公司作為市場經(jīng)營主體、工程項(xiàng)目管控的法人（模擬法人）主體，承擔(dān)組織損益的主要職責(zé)。
項(xiàng)目部負(fù)責(zé)項(xiàng)目具體實(shí)施，以履約或在履約的基礎(chǔ)上強(qiáng)化成本控制為主線，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本承擔(dān)主要責(zé)任。
五、提升施工總承包管理能力
計(jì)劃管理能力，相關(guān)項(xiàng)目管理職能包括：項(xiàng)目整體管理、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、項(xiàng)目成本計(jì)劃、項(xiàng)目進(jìn)度監(jiān)控、項(xiàng)目成本監(jiān)控；
設(shè)計(jì)管理能力，相關(guān)項(xiàng)目管理職能包括：設(shè)計(jì)合同控制、設(shè)計(jì)成果管理、設(shè)計(jì)變更管理、深化設(shè)計(jì)；
采購管理能力，相關(guān)項(xiàng)目管理職能包括：分包采購招標(biāo)、采購合同控制、采購交付控制、分包采購結(jié)算、供應(yīng)商評(píng)價(jià)；
分包協(xié)調(diào)能力，相關(guān)項(xiàng)目管理職能包括：施工分包合同控制、工序及接口管理、施工分包現(xiàn)場協(xié)調(diào)、施工過程監(jiān)控、勞務(wù)隊(duì)管理；
公共資源協(xié)調(diào)能力，相關(guān)項(xiàng)目管理職能包括：生產(chǎn)協(xié)調(diào)、現(xiàn)場總平面管理、公共資源協(xié)調(diào)；
團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力，相關(guān)項(xiàng)目管理職能包括：項(xiàng)目整體管理、項(xiàng)目人力資源管理；
資源保障能力，相關(guān)項(xiàng)目管理職能包括：施工設(shè)備管理、現(xiàn)場物資管理、項(xiàng)目信息管理、項(xiàng)目溝通管理、項(xiàng)目行政后勤管理。
與施工總承包項(xiàng)目管理能力要求相匹配，建立相關(guān)崗位勝任力模型，并據(jù)此推動(dòng)人力資源管理體系（招聘、培訓(xùn)、考核與薪酬等）優(yōu)化。
六、向“F（融資）+EPC+O（運(yùn)維）”轉(zhuǎn)型
從以往單純基于工程施工單一環(huán)節(jié)的項(xiàng)目管理優(yōu)化升級(jí)到全周期項(xiàng)目管理，實(shí)現(xiàn)EPC工程總承包轉(zhuǎn)型：
打造深度融合、客戶認(rèn)可、各方合作共贏的EPC集成管理平臺(tái)；
升級(jí)設(shè)計(jì)、采購、建筑一體化的多專業(yè)集成的全周期項(xiàng)目管理綜合服務(wù)；
整合專業(yè)人才、分包商、經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)等優(yōu)質(zhì)資源；
完善組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目運(yùn)行、績效考核、參建方評(píng)價(jià)等各項(xiàng)工作制度；
擴(kuò)展前期策劃、設(shè)計(jì)管理、商務(wù)合約、招標(biāo)采購、報(bào)批報(bào)建、計(jì)劃管理等項(xiàng)業(yè)務(wù)能力。
除上述外，還需進(jìn)一步擴(kuò)寬業(yè)務(wù)融合范圍，建立全專業(yè)、全階段的多維的管理體系，建立完善齊全的工具箱，為項(xiàng)目提供更深入、更契合的支撐與服務(wù)。項(xiàng)目實(shí)施過程中不斷總結(jié)優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)以及成本數(shù)據(jù)庫、設(shè)計(jì)優(yōu)化清單等內(nèi)容，助推企業(yè)更快轉(zhuǎn)型升級(jí)。（F、O未進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)研，暫略）。
七規(guī)劃集團(tuán)公司經(jīng)營管理體系
在理順經(jīng)營管理職責(zé)、規(guī)范經(jīng)營管理活動(dòng)的基礎(chǔ)上，提前規(guī)劃集團(tuán)公司經(jīng)營管理體系。在保持系統(tǒng)內(nèi)部經(jīng)營承攬不斷增長的基礎(chǔ)上，不斷強(qiáng)化主動(dòng)營銷的市場開發(fā)理念，由“經(jīng)營項(xiàng)目”向“經(jīng)營城市”、“經(jīng)營區(qū)域”的系統(tǒng)經(jīng)營轉(zhuǎn)變。堅(jiān)持理性經(jīng)營，品牌經(jīng)營與精英拓展的經(jīng)營策略。
理性經(jīng)營。重視經(jīng)營承攬質(zhì)量，堅(jiān)持效益至上原則，從經(jīng)營源頭上把握效益底線；做好項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，對(duì)存在價(jià)格、工期等重大風(fēng)險(xiǎn)的保利系統(tǒng)外部項(xiàng)目要果斷放棄。
品牌經(jīng)營。要特別重視重點(diǎn)控制工程、有影響力的高精尖險(xiǎn)類工程承攬，將其作為撬動(dòng)后續(xù)市場的窗口工程；高度重視重點(diǎn)工程的現(xiàn)場履約管理，以此展示實(shí)力，創(chuàng)造信譽(yù)、擴(kuò)大影響，為市場經(jīng)營奠定基礎(chǔ)。
精英拓展。從品德、能力、經(jīng)驗(yàn)、資歷等方面綜合考察，審慎選擇“區(qū)域經(jīng)營負(fù)責(zé)人”關(guān)鍵崗位人員，在全公司范圍內(nèi)擇優(yōu)選拔經(jīng)營人員，把最優(yōu)秀的復(fù)合型人才吸收、充實(shí)到經(jīng)營隊(duì)伍中；堅(jiān)持經(jīng)營人員職業(yè)發(fā)展優(yōu)先，經(jīng)營工作出色的人員優(yōu)先提拔，重要領(lǐng)導(dǎo)崗位沒有經(jīng)營經(jīng)歷不予提拔。
以頂層設(shè)計(jì)為指導(dǎo)，優(yōu)化組織管理體系建設(shè)、業(yè)務(wù)管理體系建設(shè)和作業(yè)管理體系建設(shè)。
明確以集團(tuán)總部為龍頭、區(qū)域市場經(jīng)營部為主體、各專項(xiàng)工程公司的協(xié)同經(jīng)營功能，持續(xù)完善經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)。
重點(diǎn)針對(duì)經(jīng)營管理的決策機(jī)制、運(yùn)作機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制，理順職責(zé)，細(xì)化流程，明確要求，實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營活動(dòng)的規(guī)范和指導(dǎo)。
結(jié)合集團(tuán)公司經(jīng)營管理工作的需要，收集、整理、優(yōu)化、完善經(jīng)營管理制度文件。
八向強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理體系建設(shè)
在高度市場化背景下，建筑企業(yè)的競爭已轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈競爭。要深入分析項(xiàng)目供應(yīng)鏈總成本結(jié)構(gòu)，針對(duì)成本彈性空間大的環(huán)節(jié)進(jìn)行詳細(xì)分析和方案設(shè)計(jì)，降低項(xiàng)目供應(yīng)鏈總成本，并打造基于供應(yīng)鏈金融的工程建筑產(chǎn)業(yè)生態(tài)平臺(tái)。
要點(diǎn)如下：
基于“建筑產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”生態(tài)平臺(tái)的大數(shù)據(jù)能力，以解決資金需求為抓手介入建筑業(yè)“材料分供”與“勞務(wù)分包”兩大環(huán)節(jié)，并逐步增加一系列“高端服務(wù)”（如管理軟件服務(wù)、設(shè)計(jì)軟件服務(wù)、供應(yīng)鏈金融服務(wù)、技能培訓(xùn)服務(wù)、物資采購服務(wù)、檢測試驗(yàn)服務(wù)等），實(shí)現(xiàn)為工程項(xiàng)目業(yè)主及建筑產(chǎn)業(yè)上下游經(jīng)營者降低成本、改進(jìn)質(zhì)量、提高效率的目的，推動(dòng)傳統(tǒng)建筑模式向“高端建造”轉(zhuǎn)型升級(jí)。
推動(dòng)建筑材料產(chǎn)品化、裝配化及生產(chǎn)智能化，實(shí)現(xiàn)建筑材料以配件、組件在工廠內(nèi)實(shí)現(xiàn)智能化制造，實(shí)現(xiàn)施工過程部分裝配式，實(shí)現(xiàn)建筑產(chǎn)業(yè)向高端建造轉(zhuǎn)型所必須的大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)“業(yè)務(wù)在線協(xié)同”、“數(shù)據(jù)在線流轉(zhuǎn)”，優(yōu)化融資租賃（融物）、貸款與保理（融資）等金融服務(wù)的風(fēng)控管理，拓展“生態(tài)平臺(tái)”的客戶范圍并提高服務(wù)效率。
引導(dǎo)上下游經(jīng)營者借助“建筑產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”生態(tài)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)在線協(xié)同、數(shù)據(jù)在線流轉(zhuǎn)，為簡單業(yè)務(wù)（建材分供、勞務(wù)分包）逐步植入供應(yīng)鏈金融服務(wù)。進(jìn)而將長期應(yīng)收款（如融資租賃等）轉(zhuǎn)換為標(biāo)準(zhǔn)的保理產(chǎn)品，通過金融產(chǎn)品證券化（ABS）等突破資金來源限制，擴(kuò)大平臺(tái)服務(wù)范圍、降低經(jīng)營者成本，提高供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率。
九、基于價(jià)值創(chuàng)造的職能戰(zhàn)略專項(xiàng)規(guī)劃
為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)規(guī)劃目標(biāo)，須按照企業(yè)總體戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)各項(xiàng)職能活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃（即核心能力建設(shè)），需制訂的職能戰(zhàn)略專項(xiàng)規(guī)劃包括：市場營銷、人力資源管理、信息化、財(cái)務(wù)資金、科研技術(shù)管理等等。
十戰(zhàn)略績效分解與戰(zhàn)略閉環(huán)管理
真正的問題并不在“拙劣的戰(zhàn)略”，而在于“差勁的執(zhí)行” ，多數(shù)企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行方面是不成功的。原因之一是戰(zhàn)略思維與行動(dòng)之間出現(xiàn)認(rèn)識(shí)上的斷層，高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為他已經(jīng)選定了明確的目標(biāo)，而下屬卻不知所措。當(dāng)組織規(guī)模日益膨脹的工程建筑企業(yè)面對(duì)大規(guī)模、多層次、多地域帶來的管控挑戰(zhàn)時(shí)，如果不掌握描述企業(yè)戰(zhàn)略的簡單有效的工具，將無法將戰(zhàn)略在內(nèi)部各成員之間直觀展現(xiàn)——這將是多么可怕的一件事！
要基于平衡計(jì)分卡（BSC）方法，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與發(fā)展角度建立集團(tuán)公司的戰(zhàn)略績效管理體系，并實(shí)施閉環(huán)管理。結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，將各項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績效標(biāo)分解到公司總部、分子公司與項(xiàng)目部，實(shí)現(xiàn)三級(jí)組織的業(yè)績統(tǒng)一。BSC的構(gòu)成文件主要是“圖、卡、表”，即《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計(jì)分卡》、《單項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表》，它是運(yùn)用BSC描述工程建筑企業(yè)戰(zhàn)略的三個(gè)必備構(gòu)成。
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